Mire elég az ICF 11 coaching kompetenciája? (1. rész)

Schaffer Bea korábbi blogbejegyzése már érzékeltette az április coaching műhelyünk hangulatát, amely az elsőre száraznak tűnő témához képest valóban fergeteges volt! Hiába, jó humorérzék nélkül nem lehet sikeres egy coach!

A coachingnak számos irányzata van, ami miatt nehezen felismerhető az ügyfelek számára. Ez, lássuk be komoly gátjává válhat a coaching, mint önálló szakma megerősödésének. Képzeljük csak el, hogy valaki először összetalálkozik egy igazán megoldás-orientált, Peter Szabo stílusában dolgozó coachcsal, akinek a jó kedélyt és a jó értelemben vett cinkos mosolyt semmi sem tudja lehervasztani az arcáról. Majd ugyanezt az ügyfelet összehozza a sors egy gestalt irányzat híveként dolgozó coachcsal, aki mélyen átéli, és hitelesen ki is fejezi az ügyfele mély veszteségét, fájdalmát, amit egy munkahelyi kudarca kapcsán érez. Végül aztán ez az immáron sokat látott és tapasztalt ügyfél a harmadik coaching ülésén a karate edzőteremben találja magát, ahol a coachával folytatott test-test elleni harcban tapasztalhatja meg  jelleme erősségeit, és gyarlóságait!

Az integráció, a szakmai minőségbiztosítási, és nem utolsó sorban a coachok képzési, és minősítési rendszerének egységesítése érdekében dolgozta ki a Nemzetközi Coaching Szövetség (ICF) azt a 11 kompetenciát, amely megfoghatóvá teszi, a coaching „hogyanját” – függetlenül attól, hogy ki milyen coaching iskolát követ. Az április műhelyünkön ezt a témát jártuk körbe, elsősorban abból a szempontból megvizsgálva az egyes kompetenciákat, hogy azok számunkra a jelenlegi formájukban elfogadhatóak, vagy szükségét érezzük bármiféle módosításnak, kiegészítésnek. Forrásként az eredeti angol nyelvű kompetencialeírásokat, valamint az ICF Magyar tagozata által készített fordítást vettem alapul (a fordítás pontatlanságai miatt javaslom, hogy aki teheti, mindenképpen az eredeti forrást tanulmányozza). Megnéztük azt is, min lehet megbukni egy ACC, PCC, vagy MCC coach vizsgán, és melyek lehetnek a kompetencia meglétének pozitív indikátorai. 

Előzetesen arra jutottunk, hogy a 11 kompetencia leírása további pontosításra, kiegészítésre szorul, részben a fordítási problémák, részben a hazai specialitások miatt. Erről bővebben majd egy későbbi blogbejegyzésben írok. Most  terjedelmi okokból az ICF első 4 kompetenciáját tekintem át, felhasználva azokat a gondolatokat, amelyeket a műhelymunka során fogalmaztak meg a coach kollégák.

Az etikai irányelveknek, és a szakmai sztenderdeknek való megfelelés (1), valamint a coaching szerződés megkötése (2) az első két kompetencia, amelyek ahhoz szükségesek, hogy elinduljon egy professzionális együttműködés az ügyféllel. A műhely során felmerült a résztvevőkben, hogy mennyire tekinthető kompetenciának az etikai szabályok követése! Elméletileg az is elképzelhető, hogy egy nagyon kompetens coach nem etikusan viselkedik: például nem jelzi az ügyfelének, hogy véleménye szerint az ő esetében nem a coaching a legjobb megoldás, vagy szükségtelenül elhúzza a coaching folyamatot, a saját anyagi érdekében. A legrosszabb variáció azonban vitathatatlanul az inkompetens, és etikátlan coach esete…

A legtöbb vitát mégis az váltotta ki, hogy az etikussághoz nem elég azt megállapítani, hogy az ügyfél számára a coaching-e a megfelelő megoldás, de coachként képesnek kell lenni a megfelelő szakemberhez irányítani az ügyfelet. Ehhez a coachnak jól kell ismernie a humán szolgáltatások széles körét, és tisztában kell lennie az egyes szolgáltatási formák „indikációjával” is. Hogyan lehet egy life coach képes annak meghatározására, hogy pszichológushoz, vagy pszichiáter szakorvoshoz irányítsa az ügyfelét? Honnan tudja egy üzleti coach, hogy ne coachingot, hanem szervezetfejlesztést javasoljon a segítséget kérő vállalat vezetőnek? Elképzelhető az, hogy az ügyfél szolgáltatási igényeinek felmérését ne egy, a saját szakmájában nagyon profi coach, hanem a személyes és lelki problémákra nagyobb rálátással rendelkező pszichológus, vagy egy szervezetfejlesztésben, folyamat tanácsadásban, tréningben jártas humánerőforrás fejlesztési szakember végezze? „Hallottál már olyan pszichológusról, terapeutáról, aki az ügyfelét coachhoz irányította, és ne maga próbált volna segíteni?” – tette fel ekkor a kérdést az egyik life coach kollégánk. A felvetésben sok igazsága van. Bár sok pszichológus elsajátította a coaching eszköztárát is, és képesek ezzel segíteni az ügyfeleiket, bizonyára vannak olyan esetek, amikor egy célzott, megoldás orientált módszer értékesebb lenne az ügyfélnek, mint egy probléma-orientált, elhúzódó együttműködés.

Ugyanakkor érdemes először a saját portánkon rendet rakni: az ICF coach minősítési szempontjai szerint nem elfogadható, ha egy coach tanácsadóként, vagy terapeutaként kezd el együttdolgozni az ügyfelével. Jó lenne, ha ezt az alapelvet minél több hazai coach, és coach képző elfogadná hazánkban is!

A bizalom, és intimitás létrehozása az ügyféllel (3) egy jóval mélyebb és komplexebb kompetencia, mint az előszörre tűnik. A coaching sikere szempontjából igazi vízválasztó lehet, hogy tudatos odafigyeléssel és magas szintű érzelmi intelligenciával képes-e a coach kialakítani a fejlődéshez, és a változáshoz szükséges minőségi kapcsolatot, vagy egy hűvös, távolságtartó, gyanakvással kísért viszony jellemzi a coach és az ügyfél relációját. CarlRogers az ügyfél feltétel nélküli elfogadását, az őszinte, hiteles viselkedést, és az empátiát tartja a segítő kapcsolatok legfontosabb sikertényezőjének. Edgar Schein, a konzultáció, a vezetés, és a szervezeti kultúra legjelentősebb szakértője szerint egy „megrendelt”, mások által kezdeményezett, és fizetett vállalati coachingban nem is jöhet létre a szükséges bizalmi szint. Az ügyfél nem tudja azt érezni, hogy a coach bármikor kiáll az ő érdekeiért, még akkor is, ha ez szembe megy a saját érdekeivel (ki legyen fizetve a számla, legyen újabb megrendelés). A coach iránti bizalmat meghatározza a coaching kontextusát jelentő rendszer (szervezet) iránti bizalom. Jobban tudunk bízni egy olyan partnerben, aki világossá teszi, meddig terjedhet a bizalom, és következetesen be is tartja ezeket a bizalmi határokat (például a titoktartásra vállalt szabályokat).

Az intimitás szótári fordítása szoros barátság, közelség, nyitottság. Lehet-e személyes, közvetlen, akár baráti viszony a coach és az ügyfele között? Lehet-e intimitás nélkül sikeres a coaching? Az ügyfelek különböző kapcsolati elvárásokkal lehetnek a coach iránt. Van, aki egy jól körülhatárolt, valamilyen témára, vagy problémára szorítkozó, néhány találkozóból álló coachingban gondolkodik, van, aki az életében folyamatosan jelen lévő, elérhető coachot keres, akivel minden problémáját meg tudja osztani. A coachnak az etikai és szakmai irányelvek betartásával, és magas szintű önismerettel kell kialakítania azt a „lélektani, kapcsolati szerződést”, amely világossá teszi az ügyfél számára, hogy mit várhat a coachtól, és neki milyen felelőssége van a coaching sikere terén. Melyek azok az igényei, kérései, megnyilvánulásai, amelyek elfogadottak, és melyek azok, amelyek nem? Fel lehet például este tíz után hívnia a coachot, hogy egy másnap reggeli fontos prezentációjáról konzultáljon vele, vagy nem?

Mesterem, Conrad Lecomte a segítő, és az ügyfél között létrejött pozitív cinkosságról beszél, ami nélkül nincs hatékony segítő kapcsolat. Összeszövetkezünk egy cél elérésére, amiért mindenki megteszi azt, ami rajta múlik. Elismerő pillantás kíséri, ha a másik valami jó dolgot tett (mondjuk a coach egy jó kérdést tett fel), és közös bosszankodás, ha valami nem a tervek szerint alakult. Ez nem egy tekintélyelvű viszony, hanem igazi partnerség.

Erik de Haan (a Relational Coaching könyv szerzője) kutatásai során kimutatta, hogy a coaching eredményessége szempontjából nem az alkalmazott technika, módszer (iskola) jelenti a különbséget, hanem elsősorban a coach, és az ügyfelek közötti kapcsolat minősége. Sikeresebbek voltak azok a coachingok, amelyek során a coach barátságos, megközelíthető, elérhető, előzékeny és odafigyelő volt az ügyfelével.

Az ICF kompetenciák közül a legnehezebben megragadható a coaching „presence” (4). A „presence” szó többféle fordítással bír, fordíthatjuk jelenlétnek, egyéniségnek, jelenlévő lénynek. A coaching közgondolkodásba először Mary Beth O’Neill hozta be az „Executive coaching with backbone and heart – Executive coaching gerinccel és szívvel” könyvében (e könyv magyar nyelvű kiadása „A vezetői szerep és feladat tudatosítása” címmel jelent meg 2008-ban a HVG kiadónál). O’Neill központi fogalma a „signature presence”, azaz a coach önazonos jelenléte a coaching kapcsolatban.

A coach világos értékrenddel, életfilozófiával, véleménnyel rendelkezik a világ dolgairól. Magas szintű az önismerete és önelfogadása. Valóságos személyként, és nem egy szakmai szerepbe bújva vesz részt a coaching kapcsolatban. Ez az önazonos jelenlét az ügyfelet is inspirálja, bátorítja abban, hogy tudatosítsa és vállalja fel az értékeit, céljait a (vezetői) munkájában és a magánéletében. Az öznazonos jelenlét fontos eleme a jelentudatosság (mindfulness) is: az adott pillanatban jelenlévő testi érzetek, érzelmek, gondolatok, és tettek tudatos megélése. A könyv címében a gerincesség arra utal, hogy coachként felvállaljuk és nyíltan elmondjuk, hogy mi az álláspontunk egy témában, akár tetszik ez az ügyfelünknek, akár nem. A szív szerepe, hogy meg tudjuk őrizni és konstruktív mederben tudjuk tartani a coaching kapcsolatot akkor is, ha az eltérő álláspontok miatt konfliktusokkal, feszültségekkel terheltté válik az együttműködésünk. Megéljük a negatív érzéseket, de ez nem rombolja le a kialakult pozitív, empatikus kapcsolatot, szövetséget kettőnk között. Ezt a kettőséget tudja jól kezelni egy eredményes coach. Képes például empatikusan konfrontálni ügyfelét, és köszönettel fogadni az ügyfelétől kapott kritikát, amely a legjobb módja az önfejlesztésnek.

Fontos megjegyezni, hogy az önazonos jelenlét nem tanácsadás. Nem azt mondom meg, hogy mit tegyen az ügyfél, hanem megosztom a saját gondolataimat, meglátásaimat, és érzelmi reakcióimat az ügyféllel, és az ügyfél tetteivel kapcsolatosan, nyilvánvalóvá téve számára, hogy ezek a reakciók nem arról szólnak, mi a helyes, vagy mi helytelen. Bátran fölvállalom például, ha coachként elvesztettem a fonalat, és beszélek arról, mit értek, és mit nem. Megosztom azokat az érzelmi reakciókat, amelyeket az ügyfél kivált bennem, és keresem a párhuzamosságokat azzal, hogy másokban milyen reakciókat válthat ki. Mindehhez coachként tolerálnom kell a bizonytalan szituációkat, és jól kell tudnom kezelni az én-határaimat: az például, hogy valaki indulatot vált ki bennem, nem jelenti azt, hogy én is támadóan lépek fel vele szemben. Tudatosan átélem ezt az érzést, és megfelelő módon meg is osztom az ügyfelemmel. Nekem van egy érzésem, de nem az érzésem vagyok. Másként kifejezve, ez az én-differenciálás képessége, amely révén önazonosan jelen tudok lenni a coaching kapcsolatban, miközben az érzéseimet, gondolataimat az ügyfelem önismeretének és önirányításának fejlesztéséhez tudom felajánlani.

A következő bejegyzésben a coach kommunikációs kompetenciáit (aktív meghallgatás, hatásos kérdések feltétele, lényegre törő kommunikáció), valamint a tanulás és eredmények elérésének facilitálását tekintem át.

„Projektmenedzsment és coaching” - A projekt tudás és szemlélet alkalmazási lehetőségei a coachingban és projekt teamek támogatása coachinggal

Szerző: Kremmer László, MBA, PMP, CLC 

 Mit értünk projekten? 

A szakirodalomban számos megfogalmazás látott napvilágot a projekt szó tartalmi jelentését illetően. Egyik megközelítésben minden olyan tevékenységet, mely a mindennapi operatív, ismétlődő tevékenységtől eltér, projektnek neveznek egyes szerzők. Tapasztalatom szerint, köznapi értelemben sok esetben elkopott a projekt szó jelentése, mivel egyfajta jelzőként jelenik meg, ami az igazi tartalmi és szakmai jelentésről eltereli a figyelmet. A projektek egyszeri, komplex feladatok teljesítését jelentik meghatározott idő- (teljesítési időtartam, illetve határidő) és költségkorlátok között. Ezzel párhuzamosan figyelembe kell vennünk ennél összetettebb jellemzőket is. Így a költség, projekt terjedelem, minőség, vevő elégedettség, kockázat, erőforrások és az idő, mint korlátozó tényezőknek való megfelelést is egy projekt meghatározása során. A projekt egy időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozása céljából. Ezen meghatározás szinte szó szerint igaz a coaching folyamatokra is. Az én értelmezésemben a coaching egy olyan bizalom alapú kapcsolat, ahol a Coach támogatja a kliensét abban a harmonikus változási folyamatban, amely által aktivizálódik, önálló cselekvési lehetőségei kiszélesednek, elmozdul az önálló megvalósítás irányába.

A projektek keletkezése 

Sok esetben felmerül a kérdés, hogy mi projekt és mi nem projekt annak ellenére, hogy az általános kritériumoknak megfelelő tevékenységről van szó. Ennek a kérdésnek a megválaszolása azért lényeges, mivel munkánk során megjelenhetnek kis projektek, nagy projektek és programok is. Kis projektek kategóriájába sorolható egy partnertalálkozó, előadás, marketing rendezvény vagy egy kiadvány szerkesztésének, kiadásának a folyamata. Ezzel párhuzamosan beszélünk projektekről, melyek besorolása esetében mindenképpen figyelembe kell venni az adott projekt stratégiai fontosságát, a bevont szervezetek, üzleti egységek és munkatársak számát, időtartamát, szükséges erőforrásokat valamint a teljes projekt költségvetését is. Ez hasonlóan jellemezhető a coaching megállapodások során is, hiszen akár pl. 2-3 találkozóból álló brief coaching együttműködésekről vagy több ülésből álló egyéni coaching feladatokról vagy akár team coaching együttműködésekről is beszélhetünk. 

A projektmenedzsment fogalmi meghatározása 

Az előzőekben láttuk, hogy mit értünk projekt alatt. Mindezek ismeretében joggal felmerülhet a kérdés egy Coach szakemberben, hogy maga a projektmenedzsment fogalmi meghatározása mit takar? Erre is számos megközelítés áll rendelkezésünkre. Az első helyre kívánkozik a PMBOK® Guide fogalmi meghatározása, miszerint: „A projektmenedzsment a projekt tevékenységeinek végrehajtása során a tudás, a képességek, az eszközök és technikák alkalmazása a projekt követelményeinek teljesítése céljából. A projektmenedzsment felöleli a projektindítást, projektkoordinációt, projektkontrollingot, esetleg a projekt felfüggesztés feloldását és a projektzárást, mint alfolyamatokat.” Ezen tevékenység csoportok: Projektindítás; Projekttervezés; Projekt végrehajtás; Projekt monitoring és kontrolling; Projektzárás; Szakmai és szociális felelősség. A fentiekből is kiviláglik, hogy meglehetősen nehéz egyértelmű és szabatos megfogalmazást adni a projektmenedzsment szakmai tevékenységre. Sokan előszeretettel használják a projektmenedzsment művészete meghatározást. Ez abból eredeztethető, hogy a projekt sikere nem csak azon múlik, hogy milyen projektmenedzsment módszertan alapján vezetünk egy adott projektet, hanem a feladat koordinálásával megbízott szakember, azaz a projektvezető egyéni felkészültségétől, szakmai tapasztalatától. Ezen kompetenciák hatékony alkalmazása sok esetben meghatározza egy adott projekt sikerét. Személyes tapasztalatom, hogy egy projektvezető számára a Soft-skillek ismerete sok esetben fontosabb, mint a konkrét szakterületi tudás megléte. 

A coaching módszerek szorosan beépülnek ezen tudásterület elemei közé. Egy jó projektvezető, olyan, mint egy karmester a zenekar élén. Nem feltétlenül a legjobb hangszeres szólista, de az összhangzattan nagymestere, aki felkészültsége, módszertani ismerete és emberi kvalitása alapján képes arra, hogy a projektben résztvevőket motiválja és minden idegszálával azon tevékenykedjen, hogy a projekt a meghatározott projekt terjedelem, költségkeret és időkorlátok között a legjobb minőségben és vevői elégedettség mellett sikeresen megvalósuljon. A coaching eszközök és módszerek alkalmazása egy projektvezető számára igen jelentős előnyt jelent, mivel általuk sikerül elérnie, hogy a projekt szereplői az adot feladatokat hatékonyan valósítsák meg. 

Projekteket azóta terveznek, mióta az emberek nagyobb feladatokat közösen végeznek. Legyen akár szó egy hadjárat megtervezéséről és felszereléséről, egy templom vagy erődítmény megépítéséről, egyik sem volt elképzelhető anélkül, hogy az ezért felelős emberek ne tervezték volna meg ezeket a „projekteket”. Azonban hosszú ideig mindez keretek nélkül történt, az adott személy tudásán és tapasztalatán alapult; csak a 20. században gyűjtötték össze és rendszerezték ezeket az informális eljárásokat, és alakították ki a tudományos formáját, melyet ma projektmenedzsmentnek nevezünk. A modern projektmenedzsment kialakulásának kezdete az 1950-es évekre tehető. 

Erőforrás tervezés és kezelés a gyakorlatban 

A projektmenedzsment tevékenység megjelenésekor az elsődleges feladat az volt, hogy az adott tevékenység időráfordítását hatékonyan kövessük. Az idő mellett számos más olyan erőforrás ráfordítást is figyelnünk kell mely egy adott projekt sikerét alapvetően meghatározza. Amennyiben a mai modern projektmenedzsment eszközkészletet vesszük figyelembe, akkor látható, hogy minden olyan erőforrás tervezésével foglalkozni kell, ami az adott vállalat rendelkezésére áll. Így idő, gépek, anyagok, szerszámok, eszközök, berendezések stb. és végül, de nem utolsósorban a legfontosabb az emberi erőforrások tervezése és kezelése. Természetesen egy adott szervezet számára nem csak belső erőforrások állnak rendelkezésre, hanem külső erőforrások is. 

Nagyon lényeges, hogy a szakszerű projekt tervezés során mind a belső, illetve a külső erőforrások ráfordítását is figyelembe kell vennünk, hiszen az adott vállalat számára ezek, mint költségtényező jelennek meg. 

A projektmenedzsment, illetve a projekt szó jelentése az elmúlt évtizedekben átalakult és jelentése megváltozott. A magyar nyelv az angol project kifejezést vette át. Az angol project szó a latin projectum, projicere szóból származik, melynek jelentése „valaminek az előre vetítése”. A pro- előtag (görög πρό) jelzi, hogy az utótagban szereplő cselekvést időben megelőzi valami, míg a szó második tagja a jacere, „vetít”. A „projekt” eredeti jelentése tehát „valami, ami történik, mielőtt valami mást megteszünk”. A szó eredeti jelentése tehát inkább valaminek a tervezésére vonatkozott, nem pedig magának a tervnek a végrehajtására. A projekt szó használata és jelentése az 1950-es években változott meg, amikor számos projektmenedzsment technika került bevezetésre: egyre inkább összevonódott a projekt és a célok – a projekt már a tervet és a végrehajtást is magába foglalta. 

A projektek szerepe 

A projekt alapú megközelítés különösen népszerű a nyugati típusú vállalatoknál. A "nyugati típusú vállalat" alatt a korszerű, mátrix elven működő, kevéssé tekintélytisztelő, kooperatív kultúrával rendelkező vállalatokat, szervezeteket értem. A merev, hierarchikus, tekintélyelvű, bürokratikus szervezeteknél a projektszerű működési mód teljességgel ellentétes a szervezeti kultúrával, ezért nem is igen alkalmazzák, vagy ha mégis, akkor a működési mód – többnyire – nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. A projektek létrehozását, a projekt-szerű működésnek az alkalmazását – a részletes és átfogó tervezésen és a végrehajtás folytonos ellenőrzésen túl – az úgynevezett szinergikus hatás kihasználása indokolja. E hatás azt jelenti, hogy egy motivált, jól vezetett, elkötelezett szervezet – a projektcsapat – nagyobb teljesítményre képes, mint a résztvevők egyéni teljesítményeinek összege. Az egyének, akik a létrehozásán dolgoznak, egyedül nem lennének képesek egy olyan átfogó, jól szervezett, sokrétű munkára, mint egy projekt létrehozására. A projektvezetés mestersége a XX. század közepéig elsősorban az létesítmények, épületek, utak létrehozásában nyert terepet. 

A projektvezetés képezi az egyik legfontosabb eszközét annak, ahogyan egy szervezet az egyik állapotáról egy másik állapotára változik. Ezért nevezhetnénk azt változásmenedzsmentnek is. 

Projektvezetői karrieremet végig kíséri egy idézet, mely számos helyzetben átsegített a nehézségeken, miszerint: 

„Semmi sem lehet nehezebb, a sikere kétségesebb, sem veszélyesebb, mint megtervezni és végbevinni egy új rendszer létrehozását. A kezdeményezőnek minden olyan ember ellensége, aki bármely hasznot is húz a régi rendszer megőrzéséből, és csupán langyos védelemre számíthat azok részéről, akik az új rendszer bevezetésével nyernének.” 

Minősített projektvezetőként (PMP) és vezetői coachként (CLC) tudom, hogy nem elegendő egy adott projektet alaposan megtervezni, hanem mindenekelőtt a legfontosabb, hogy a pontos projekt célokat meghatározzuk. Egyértelmű legyen, hogy a projekt végeztével mi az a cél, amit szeretnénk elérni és minden résztvevő számára világos legyen a sikerkritériumok pontos ismerete. A coachoing segít abban, hogy az elköteleződést elérjük és a projekt során motiváljuk a projekt egyéni résztvevőit, illetve a projekt teameket. A projekt tudás és szemlélet alkalmazási lehetőségei a coachingban és projekt teamek támogatása coachinggal tanfolyam során ezekre mutatunk példát.

"Joyful" coaching-műhely

Tegnap délután - talán a napsütés, a finom tavaszi szellő, vagy ki tudja minek hatására, a szokásosnál is jobb hangulatban telt a coaching műhely a Magyar Coaching-Pszichológiai Egyesületnél. 

A téma önmagában nem garantálta volna vidám hangulatot - hiszen a nap témája az ICF, a Nemzetközi Coach Szövetség kompetenciáinak végigbeszélése volt. Annak ellenére, hogy egy olyan önszabályozó szakmában, mint amit ma még a coaching jelent, az irányadó, meghatározó szakmai szervezetek jól kikristályosodott szabályzatainak különös hangsúlya van a szakmai professzionalizmus biztosításában, mégsem mondható, hogy maga a szabályzat vidám téma lenne.

Mi mégis nagyon jó hangulatban töltöttük az időt, és a jó hangulat nem jelenti azt, hogy ne mélyültünk volna el az anyag lényegében. Csak éppen minden egyes példa, ami valamelyikünknek eszébe jutott, nagyon vidám, nagyon vicces, nagyon szemléletes volt. És ezzel talán mindannyiunkban sokkal nagyobb hangsúllyal rögzült a lényeg, mintha csak szárazon átbeszéltük volna.

Három fős csoportokban dolgoztunk - ezek a kis csoportok mindig nagyon inspirálóan hatnak a gondolatokra, és ez nagyon eredményessé tette a műhely munkáját.

A kis csapatokban egy-egy kompetencia-csoportot beszéltünk át; flipcharton összegezve meglátásainkat, és azokat a gondolatokat, amelyek a coachingról képviselt felfogásunk szerint esetleg hiányoznak az anyagból, és amelyek hozzáadásával (pl. hogy a coaching felnőtt-felnőtt kommunikáció, egy értékteremtő folyamat, a kérdések nem sugalmazhatnak, vagy pl. az ügyfél felelősségben tartása) a szabályzat akár még ütősebbé válhatna. 

Az anyag feldolgozásának vidám hangulata elsősorban azoknak a példáknak volt köszönhető, amelyeket az "amikor például ez tuti nem coaching" helyzetek bemutatásai kínáltak. Ilyen ellenpéldák, mint a "jaj, maga szegény" (anti-jelenlét), "a mi lenne, ha azt tenné hogy" (anti-aktív hallgatás) vagy a "miért nem"-mel kezdődő mondatok (anti-hatásos kérdezéstechnika) vagy a "nocsak cicám, hogy gondolja" (anti-tiszteletteli kommunikáció) eljátszása gurgulázó nevetést váltottak ki valamennyiünkből!

A felmerülő témák élénk beszélgetést váltottak ki aztán arról is, mennyire lehet hiteles a coach távolságtartása és fegyelmezett hozzáállása. Hogy mi az a szint, amikor ez már a támogató és empatikus, valódi coaching-jelenlét ellenében túlzottan kimért, megjátszott hozzáálláshoz vezethet, ami már gátja lehet a hiteles és eredményes coaching együttműködésnek.

Aztán mintegy vitaindítóként arról kezdtünk beszélgetni, mi a különbség a coaching eredményessége és az ügyfél elégedettsége között. Lehet-e eredményes egy olyan folyamat, amellyel az ügyfél nem elégedett; illetve lehet-e elégedett az ügyfél anélkül, hogy a folyamat eredményes lett volna.

Ebbe a vitába csak belefogtunk, mert mindannyian rengeteg példát soroltunk kapásból, hogy persze lehet, sőt... Erre alkalomadtán még biztosan visszatérünk. 

Coaching-eredményesség versus elégedettség? Biztosan megér egy misét...