Mire elég az ICF 11 coaching kompetenciája? (1. rész)

Schaffer Bea korábbi blogbejegyzése már érzékeltette az április coaching műhelyünk hangulatát, amely az elsőre száraznak tűnő témához képest valóban fergeteges volt! Hiába, jó humorérzék nélkül nem lehet sikeres egy coach!

A coachingnak számos irányzata van, ami miatt nehezen felismerhető az ügyfelek számára. Ez, lássuk be komoly gátjává válhat a coaching, mint önálló szakma megerősödésének. Képzeljük csak el, hogy valaki először összetalálkozik egy igazán megoldás-orientált, Peter Szabo stílusában dolgozó coachcsal, akinek a jó kedélyt és a jó értelemben vett cinkos mosolyt semmi sem tudja lehervasztani az arcáról. Majd ugyanezt az ügyfelet összehozza a sors egy gestalt irányzat híveként dolgozó coachcsal, aki mélyen átéli, és hitelesen ki is fejezi az ügyfele mély veszteségét, fájdalmát, amit egy munkahelyi kudarca kapcsán érez. Végül aztán ez az immáron sokat látott és tapasztalt ügyfél a harmadik coaching ülésén a karate edzőteremben találja magát, ahol a coachával folytatott test-test elleni harcban tapasztalhatja meg  jelleme erősségeit, és gyarlóságait!

Az integráció, a szakmai minőségbiztosítási, és nem utolsó sorban a coachok képzési, és minősítési rendszerének egységesítése érdekében dolgozta ki a Nemzetközi Coaching Szövetség (ICF) azt a 11 kompetenciát, amely megfoghatóvá teszi, a coaching „hogyanját” – függetlenül attól, hogy ki milyen coaching iskolát követ. Az április műhelyünkön ezt a témát jártuk körbe, elsősorban abból a szempontból megvizsgálva az egyes kompetenciákat, hogy azok számunkra a jelenlegi formájukban elfogadhatóak, vagy szükségét érezzük bármiféle módosításnak, kiegészítésnek. Forrásként az eredeti angol nyelvű kompetencialeírásokat, valamint az ICF Magyar tagozata által készített fordítást vettem alapul (a fordítás pontatlanságai miatt javaslom, hogy aki teheti, mindenképpen az eredeti forrást tanulmányozza). Megnéztük azt is, min lehet megbukni egy ACC, PCC, vagy MCC coach vizsgán, és melyek lehetnek a kompetencia meglétének pozitív indikátorai. 

Előzetesen arra jutottunk, hogy a 11 kompetencia leírása további pontosításra, kiegészítésre szorul, részben a fordítási problémák, részben a hazai specialitások miatt. Erről bővebben majd egy későbbi blogbejegyzésben írok. Most  terjedelmi okokból az ICF első 4 kompetenciáját tekintem át, felhasználva azokat a gondolatokat, amelyeket a műhelymunka során fogalmaztak meg a coach kollégák.

Az etikai irányelveknek, és a szakmai sztenderdeknek való megfelelés (1), valamint a coaching szerződés megkötése (2) az első két kompetencia, amelyek ahhoz szükségesek, hogy elinduljon egy professzionális együttműködés az ügyféllel. A műhely során felmerült a résztvevőkben, hogy mennyire tekinthető kompetenciának az etikai szabályok követése! Elméletileg az is elképzelhető, hogy egy nagyon kompetens coach nem etikusan viselkedik: például nem jelzi az ügyfelének, hogy véleménye szerint az ő esetében nem a coaching a legjobb megoldás, vagy szükségtelenül elhúzza a coaching folyamatot, a saját anyagi érdekében. A legrosszabb variáció azonban vitathatatlanul az inkompetens, és etikátlan coach esete…

A legtöbb vitát mégis az váltotta ki, hogy az etikussághoz nem elég azt megállapítani, hogy az ügyfél számára a coaching-e a megfelelő megoldás, de coachként képesnek kell lenni a megfelelő szakemberhez irányítani az ügyfelet. Ehhez a coachnak jól kell ismernie a humán szolgáltatások széles körét, és tisztában kell lennie az egyes szolgáltatási formák „indikációjával” is. Hogyan lehet egy life coach képes annak meghatározására, hogy pszichológushoz, vagy pszichiáter szakorvoshoz irányítsa az ügyfelét? Honnan tudja egy üzleti coach, hogy ne coachingot, hanem szervezetfejlesztést javasoljon a segítséget kérő vállalat vezetőnek? Elképzelhető az, hogy az ügyfél szolgáltatási igényeinek felmérését ne egy, a saját szakmájában nagyon profi coach, hanem a személyes és lelki problémákra nagyobb rálátással rendelkező pszichológus, vagy egy szervezetfejlesztésben, folyamat tanácsadásban, tréningben jártas humánerőforrás fejlesztési szakember végezze? „Hallottál már olyan pszichológusról, terapeutáról, aki az ügyfelét coachhoz irányította, és ne maga próbált volna segíteni?” – tette fel ekkor a kérdést az egyik life coach kollégánk. A felvetésben sok igazsága van. Bár sok pszichológus elsajátította a coaching eszköztárát is, és képesek ezzel segíteni az ügyfeleiket, bizonyára vannak olyan esetek, amikor egy célzott, megoldás orientált módszer értékesebb lenne az ügyfélnek, mint egy probléma-orientált, elhúzódó együttműködés.

Ugyanakkor érdemes először a saját portánkon rendet rakni: az ICF coach minősítési szempontjai szerint nem elfogadható, ha egy coach tanácsadóként, vagy terapeutaként kezd el együttdolgozni az ügyfelével. Jó lenne, ha ezt az alapelvet minél több hazai coach, és coach képző elfogadná hazánkban is!

A bizalom, és intimitás létrehozása az ügyféllel (3) egy jóval mélyebb és komplexebb kompetencia, mint az előszörre tűnik. A coaching sikere szempontjából igazi vízválasztó lehet, hogy tudatos odafigyeléssel és magas szintű érzelmi intelligenciával képes-e a coach kialakítani a fejlődéshez, és a változáshoz szükséges minőségi kapcsolatot, vagy egy hűvös, távolságtartó, gyanakvással kísért viszony jellemzi a coach és az ügyfél relációját. CarlRogers az ügyfél feltétel nélküli elfogadását, az őszinte, hiteles viselkedést, és az empátiát tartja a segítő kapcsolatok legfontosabb sikertényezőjének. Edgar Schein, a konzultáció, a vezetés, és a szervezeti kultúra legjelentősebb szakértője szerint egy „megrendelt”, mások által kezdeményezett, és fizetett vállalati coachingban nem is jöhet létre a szükséges bizalmi szint. Az ügyfél nem tudja azt érezni, hogy a coach bármikor kiáll az ő érdekeiért, még akkor is, ha ez szembe megy a saját érdekeivel (ki legyen fizetve a számla, legyen újabb megrendelés). A coach iránti bizalmat meghatározza a coaching kontextusát jelentő rendszer (szervezet) iránti bizalom. Jobban tudunk bízni egy olyan partnerben, aki világossá teszi, meddig terjedhet a bizalom, és következetesen be is tartja ezeket a bizalmi határokat (például a titoktartásra vállalt szabályokat).

Az intimitás szótári fordítása szoros barátság, közelség, nyitottság. Lehet-e személyes, közvetlen, akár baráti viszony a coach és az ügyfele között? Lehet-e intimitás nélkül sikeres a coaching? Az ügyfelek különböző kapcsolati elvárásokkal lehetnek a coach iránt. Van, aki egy jól körülhatárolt, valamilyen témára, vagy problémára szorítkozó, néhány találkozóból álló coachingban gondolkodik, van, aki az életében folyamatosan jelen lévő, elérhető coachot keres, akivel minden problémáját meg tudja osztani. A coachnak az etikai és szakmai irányelvek betartásával, és magas szintű önismerettel kell kialakítania azt a „lélektani, kapcsolati szerződést”, amely világossá teszi az ügyfél számára, hogy mit várhat a coachtól, és neki milyen felelőssége van a coaching sikere terén. Melyek azok az igényei, kérései, megnyilvánulásai, amelyek elfogadottak, és melyek azok, amelyek nem? Fel lehet például este tíz után hívnia a coachot, hogy egy másnap reggeli fontos prezentációjáról konzultáljon vele, vagy nem?

Mesterem, Conrad Lecomte a segítő, és az ügyfél között létrejött pozitív cinkosságról beszél, ami nélkül nincs hatékony segítő kapcsolat. Összeszövetkezünk egy cél elérésére, amiért mindenki megteszi azt, ami rajta múlik. Elismerő pillantás kíséri, ha a másik valami jó dolgot tett (mondjuk a coach egy jó kérdést tett fel), és közös bosszankodás, ha valami nem a tervek szerint alakult. Ez nem egy tekintélyelvű viszony, hanem igazi partnerség.

Erik de Haan (a Relational Coaching könyv szerzője) kutatásai során kimutatta, hogy a coaching eredményessége szempontjából nem az alkalmazott technika, módszer (iskola) jelenti a különbséget, hanem elsősorban a coach, és az ügyfelek közötti kapcsolat minősége. Sikeresebbek voltak azok a coachingok, amelyek során a coach barátságos, megközelíthető, elérhető, előzékeny és odafigyelő volt az ügyfelével.

Az ICF kompetenciák közül a legnehezebben megragadható a coaching „presence” (4). A „presence” szó többféle fordítással bír, fordíthatjuk jelenlétnek, egyéniségnek, jelenlévő lénynek. A coaching közgondolkodásba először Mary Beth O’Neill hozta be az „Executive coaching with backbone and heart – Executive coaching gerinccel és szívvel” könyvében (e könyv magyar nyelvű kiadása „A vezetői szerep és feladat tudatosítása” címmel jelent meg 2008-ban a HVG kiadónál). O’Neill központi fogalma a „signature presence”, azaz a coach önazonos jelenléte a coaching kapcsolatban.

A coach világos értékrenddel, életfilozófiával, véleménnyel rendelkezik a világ dolgairól. Magas szintű az önismerete és önelfogadása. Valóságos személyként, és nem egy szakmai szerepbe bújva vesz részt a coaching kapcsolatban. Ez az önazonos jelenlét az ügyfelet is inspirálja, bátorítja abban, hogy tudatosítsa és vállalja fel az értékeit, céljait a (vezetői) munkájában és a magánéletében. Az öznazonos jelenlét fontos eleme a jelentudatosság (mindfulness) is: az adott pillanatban jelenlévő testi érzetek, érzelmek, gondolatok, és tettek tudatos megélése. A könyv címében a gerincesség arra utal, hogy coachként felvállaljuk és nyíltan elmondjuk, hogy mi az álláspontunk egy témában, akár tetszik ez az ügyfelünknek, akár nem. A szív szerepe, hogy meg tudjuk őrizni és konstruktív mederben tudjuk tartani a coaching kapcsolatot akkor is, ha az eltérő álláspontok miatt konfliktusokkal, feszültségekkel terheltté válik az együttműködésünk. Megéljük a negatív érzéseket, de ez nem rombolja le a kialakult pozitív, empatikus kapcsolatot, szövetséget kettőnk között. Ezt a kettőséget tudja jól kezelni egy eredményes coach. Képes például empatikusan konfrontálni ügyfelét, és köszönettel fogadni az ügyfelétől kapott kritikát, amely a legjobb módja az önfejlesztésnek.

Fontos megjegyezni, hogy az önazonos jelenlét nem tanácsadás. Nem azt mondom meg, hogy mit tegyen az ügyfél, hanem megosztom a saját gondolataimat, meglátásaimat, és érzelmi reakcióimat az ügyféllel, és az ügyfél tetteivel kapcsolatosan, nyilvánvalóvá téve számára, hogy ezek a reakciók nem arról szólnak, mi a helyes, vagy mi helytelen. Bátran fölvállalom például, ha coachként elvesztettem a fonalat, és beszélek arról, mit értek, és mit nem. Megosztom azokat az érzelmi reakciókat, amelyeket az ügyfél kivált bennem, és keresem a párhuzamosságokat azzal, hogy másokban milyen reakciókat válthat ki. Mindehhez coachként tolerálnom kell a bizonytalan szituációkat, és jól kell tudnom kezelni az én-határaimat: az például, hogy valaki indulatot vált ki bennem, nem jelenti azt, hogy én is támadóan lépek fel vele szemben. Tudatosan átélem ezt az érzést, és megfelelő módon meg is osztom az ügyfelemmel. Nekem van egy érzésem, de nem az érzésem vagyok. Másként kifejezve, ez az én-differenciálás képessége, amely révén önazonosan jelen tudok lenni a coaching kapcsolatban, miközben az érzéseimet, gondolataimat az ügyfelem önismeretének és önirányításának fejlesztéséhez tudom felajánlani.

A következő bejegyzésben a coach kommunikációs kompetenciáit (aktív meghallgatás, hatásos kérdések feltétele, lényegre törő kommunikáció), valamint a tanulás és eredmények elérésének facilitálását tekintem át.